De week van de werkstress: wat de overheid en instanties nog steeds niet snappen

Sinds 2013 houd ik me bezig met werkgeluk vanuit het ethisch filosofisch pragmatisme. Het is dus niet zo dat het hierna volgende betoog uit de lucht komt gevallen. In 2015 onderzocht ik of en zo ja, hoe, de stijl van managen van Ricardo Semler (democratisch management, bekend geworden door zijn boeken) morele waarde toevoegde aan een organisatie. Het antwoord was ja. Dit effect werd niet bewerkstelligd door het toepassen van managementmethodieken, maar door inzichten uit de sociale filosofie. Inmiddels heeft zo’n beetje heel zakelijk Nederland de boodschap opgepikt, termen als werkgeluk en zelfsturing vliegen je om de oren (althans, in mijn info bubble is dat het geval). Toch wijzen de cijfers die ons deze week om de oren vliegen, op een tegengestelde (en zéér zorgwekkende) ontwikkeling. Hoezo dan? Laat me het illustreren.

Deze week is, op initiatief van het Ministerie van SZW de “Week van de Werkstress”, met landelijk veel aandacht voor alle nadelige gevolgen van stress van werknemers. Het thema is “preventie en werkplezier”. De cijfers, onder andere gepubliceerd door ArboNed en MKB Nederland, spreken voor zich: uitval door psychische klachten blijft stijgen, bovendien blijven mensen langer ziek. Een kwart van degenen die in het MKB uitvallen met burn-out, is na 340 dagen (dat is dus bijna een jaar!!) nog niet hersteld. In grote bedrijven (+200 medewerkers) zijn deze aantallen zelfs nog hoger. De kosten zijn schrikbarend: gemiddeld €250,- per verzuimdag. Dat is € 85.000,- oftewel net geen ton per jaar.


N.B.: Vergeet ook niet het verlies aan productiviteit en de extra kosten die gemaakt moeten worden voor het inhuren van (vaak duurder) extern / aanvullend personeel. Plus de omzetderving als door onderbezetting bepaalde opdrachten niet kunnen worden aangenomen. ArboNed berekende dat Nederland 2,5 miljard euro kan verdienen door te investeren in werkplezier.


Infographic werkstress 2018_0jpg

Oplossing

Maar gelukkig! ArboNed heeft nu “de oplossing” paraat staan op haar website: Een heuse toolkit voor het verlagen van werkstress en het verhogen van werkplezier. Mede mogelijk gemaakt door het Ministerie van SZW en TNO. Dus die kun je nu downloaden, toepassen, de aangeboden trainingen volgen en vervolgens de vruchten ervan plukken. Oh, en met het volgen van de training voldoe je ook direct aan de Arbo-Wet. Handig! Appeltje-eitje zou je denken toch?



Nou eh, nee. Niet bepaald. Het is precies dezelfde valkuil als waar Ricardo Semler 30 jaar geleden in stapte, die ArboNed hier nu, aangemoedigd door de overheid, predikt als “de oplossing”. En het is deels te begrijpen dat ze dat doen. Want die Semler, nou, die heeft het werkplezier toch verhoogd en stress verlaagd? Dus, dat doen wij ook, dus, dan komt het goed.
Het is simpelweg verrekte moeilijk om je bedrijf zó in te richten dat je de mogelijkheidsvoorwaarden schept voor werkplezier.


Was het maar zo simpel. Maar dat is het niet. Er is een reden voor dat bedrijven waarin mensen écht kunnen floreren zo zeldzaam zijn. Het is namelijk simpelweg verrekte moeilijk om je bedrijf zó in te richten dat je de mogelijkheidsvoorwaarden schept voor werkplezier, afwezigheid van stress en dus lager ziekteverzuim en een beter bedrijfsresultaat.

Ballroomdansers als illustratie

Ik ga je niet vermoeien met ellenlange filosofische verhandelingen en onderbouwingen waaróm het precies zo moeilijk is en hoe Semler dat dan wel voor elkaar kreeg (daarvoor kun je het beste wachten tot mijn boek erover gepubliceerd wordt - naar verwachting medio januari). Ik vertel het liever aan de hand van een voorbeeld.



Pakweg tien jaar geleden, toen ik nog op redelijk hoog niveau aan ballroomdansen deed, leerde ik iemand kennen die maar niet begreep waarom zij en haar partner maar niet konden winnen. Ze vertelde me eens dat ze aan de nummer 1 van Nederland had gevraagd welke materialen en welke technieken zij gebruikte. Ze had zoveel ze kon gekopieerd: Hetzelfde merk en model schoenen, eenzelfde soort jurk van dezelfde ontwerper, het kapsel en de make-up gekopieerd, en nam zelfs lessen bij dezelfde trainer. Toch lukte het nog altijd niet om te winnen. Uiteindelijk gaven zij en haar partner er de brui aan, gedesillusioneerd.
Dansschoenjpg
Een paar jaar daarna ontmoette ze een man, ze werden verliefd en hij wilde graag ook leren dansen. Na enig tegenstribbelen gaf ze toe, en het bleek best goed te gaan. De schoenen, jurken en kapsels waren van ondergeschikt belang, plezier met haar man stond voorop. Ze vertrouwden elkaar volledig en werden steeds meer zichzelf in hun dansen. Voorzichtig aan gingen ze trainen voor wedstrijden en ze wonnen zelfs een paar kleintjes. Uiteindelijk stopte het paar met dansen toen zij zwanger was. Dit keer voldaan, met een gevoel van trots. Toen ik haar vroeg of ze enig idee had hoe het kwam dat het met de vorige partner maar niet wilde lukken, glimlachte ze en zei: Met hem trainde ik veel harder, vaker, en schafte ik allerlei dure materialen aan om maar te kunnen winnen. Maar de focus lag puur op het resultaat, en niet op de basis. Nu ik erop terug kijk, zie ik dat we elkaar niet genoeg vertrouwden. Daardoor konden we niet onszelf zijn.

Symptoombestrijding of de bron?

Heeft dit alles nog iets te maken met werkstress? Jazeker. Het illustreert namelijk dat je aan symptoombestrijding kunt doen zoveel als je wilt, maar daarmee ga je de oorzaak niet aanpakken. De ziekteverzuimcijfers gaan er niet door omlaag. En medewerkers gaan er niet op een duurzame manier door floreren. (De kas van de Arbo wordt er wel mee gespekt.)



Wil je nu weten hoe je wél kunt zorgen dat de oorzaak van de werkstress wordt aangepakt? Ga dan als organisatie, als (top)management, eens heel eerlijk bij jezelf te rade. Vraag jezelf af of je de mogelijkheidsvoorwaarden schept voor je medewerkers om te floreren. Heerst er een veilige organisatiecultuur? Is er sprake van vóórleven van de kernwaarden door sleutelfiguren binnen het bedrijf? En wat zíjn nu eigenlijk de kernwaarden van het bedrijf? Wanneer heb je je voor het laatst afgevraagd waarom je doet wat je doet? En, mijn stokpaardje, de gewetensvraag die ik altijd graag aan het eind van een gesprek stel:

Hebben wij mensen om ervoor te zorgen dat het goed gaat met bedrijven, of hebben we juist bedrijven om ervoor te zorgen dat het goed gaat met mensen?


Marlie van der Heijden is bedrijfsethicus en manager. Involve Ethics helpt organisaties om ethisch leiderschap op een fundamentele manier in de organisatie te integreren. Loopt jouw organisatie aan tegen hoog ziekteverzuim, een matige werksfeer of problemen met verandertrajecten? Vraag dan gratis en vrijblijvend een adviesgesprek aan via marlie@involve-ethics.nl 


De genoemde cijfers en getoonde infographic komen uit dit en dit artikel.